Exzellenz in Investitionsprojekten: Ein noch zu erreichendes Ziel

Es gibt viel Raum für Verbesserungen bei den Investitionen, mit einer deutlichen Kluft zwischen den führenden Praktikern und dem Rest. Die Einbettung von Best Practices und eine disziplinierte Ausführung sind der Schlüssel zum Erfolg.

Im Zuge der weltweiten Finanzkrise 2008-2009 erholten sich die Investitionen, da die Unternehmen, angeregt durch die steigenden Preise für Öl und Gas und andere Rohstoffe, stark zu investieren begannen. Die Erholung war jedoch nur von kurzer Dauer, als die Rohstoffpreise nach dem Höchststand von 2014 einbrachen, was die Energieunternehmen dazu veranlasste, ihre Investitionen radikal zu überdenken, um den Cashflow zu steuern, und Schockwellen durch die globale Lieferbasis zu senden. In allen Energie- und Prozessindustrien waren rund 60 Prozent der Investitionsprojekte entweder durch die Reduzierung von Projekten, die Verschiebung von Investitionen oder die Stornierung von Projekten insgesamt negativ beeinflusst.

Trotz des dramatischen Preisdrucks, der unter den Erwartungen liegenden Kapitalrendite, des daraus resultierenden Kostendrucks und der zunehmenden Schwemme im Projekt- und Baudienstleistungsmarkt bleibt die Performance der Investitionsprojekte deutlich unter dem Niveau des Vorjahres. Laut A.T. Kearneys dritter Studie Excellence in Capital Projects (ExCap III), die Daten von etwa 100 großen globalen Unternehmen der Öl- und Gas-, Chemie-, Metall- und Bergbauindustrie sowie der Versorgungsindustrie enthält, liegen sechs von zehn Projekten entweder über dem Budget oder in Verzug (siehe Sidebar: Über die Studie).

Führende Unternehmen haben eine Reihe von Maßnahmen definiert und verabschiedet, um der Unterperformance entgegenzuwirken. Es bleibt abzuwarten, wie engagiert sich die Organisationen für die Einbettung von Best Practices einsetzen und wie diszipliniert die Umsetzung und Umsetzung sein wird. In diesem Papier untersuchen wir die Ergebnisse der Studie zu Leistung und Praxis, diskutieren die Herausforderungen, denen sich Manager bei Kapitalprojekten gegenübersehen, und zeigen führende Praktiken über den gesamten Lebenszyklus von Investitionen auf.

Investitionsprojekte: Der Stand der Dinge

Projektgenehmigungen zeigen erhöhte Risikoaversion; die Erhaltung steht im Mittelpunkt des Wachstums
Die Investitionsbudgets aller Branchen sind von schwankenden Rohstoffpreisen und einer schwachen Weltkonjunktur geprägt. Fast die Hälfte der Studienteilnehmer berichtete, dass die Kapitalbudgets ihrer Organisation in den letzten Jahren um mehr als 30 Prozent reduziert wurden. In Zeiten der Kapitalrationierung ist die Projektauswahl entscheidend.

Unsere Studie zeigt zwei Themen auf: Bei der Projektauswahl dominieren die Kostenposition (in der voll ausgelasteten Kostenkurve) und die Nähe zum Kunden, gefolgt von Agilität und Flexibilität, wie z.B. Brownfield Expansionsoptionen und Technologiewechseloptionen. Die meisten Investitionen werden getätigt, um das Produktionsniveau zu halten und selektiv zu wachsen. Bei Projektgenehmigungen steigt die Risikoaversion: Ein Drittel der Teilnehmer unserer Studie verlangt, dass der Nettobarwert des Projekts innerhalb von +/-30 Prozent der wichtigsten Volumen- und Preisannahmen liegt, und mehr als 60 Prozent verlangen, dass es innerhalb von +/-20 Prozent der wichtigsten Volumen- und Preisannahmen arbeitet. Dies bedeutet, dass weniger Wachstumsprojekte bewilligt werden und die Investitionen auf Nachhaltigkeitsprojekte oder Brachflächenerweiterungen ausgerichtet sind.

Die Unternehmen in unserer Studie sagen, dass es erhebliche Überkapazitäten in den Bereichen Engineering, Beschaffung, Bau, Baumanagement und Baudienstleistungen gibt, da das Investitionsbudget in allen Bereichen, insbesondere im Bergbau und bei Öl und Gas, reduziert wird. Viele sind daher besorgt über die Lebensfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen im Bereich der Projekt- und Baudienstleistungen und erwarten eine Fortsetzung der Branchenkonsolidierung.

Projektportfolios verlagern sich in Richtung eines höheren Anteils kleinerer Projekte

Aufgrund der gestiegenen Risikoaversion und der Anforderungen an eine widerstandsfähigere Kapitalrendite verändert sich die Zusammensetzung der Projektportfolios. Mehr als 60 Prozent der Studienteilnehmer verfügen über ein jährliches Investitionsbudget von mehr als einer Milliarde US-Dollar und mehr als 25 Prozent über ein jährliches Investitionsbudget von mehr als fünf Milliarden US-Dollar. Fast zwei Drittel ihrer Portfolios bestehen aus Projekten im Wert von weniger als 10 Millionen Dollar, und fast 80 Prozent bestehen aus Projekten im Wert von weniger als 100 Millionen Dollar. Dies deckt sich mit unserer allgemeinen Marktbeobachtung, dass Megaprojekte schwieriger zu realisieren waren und die Versorgung Vorrang vor dem Wachstum hatte.

Die Änderung des Projektportfolios erfordert eine Anpassung des Betriebsmodells, da viele große Organisationen – insbesondere komplexe, produktübergreifende Organisationen – nicht in der Lage sind, mit Portfolios mit einem hohen Anteil an Projekten im Wert von weniger als 100 Millionen US-Dollar erfolgreich zu sein. Sie müssen ihre Betriebsmodelle, Kernprozesse und Governance-Mechanismen überdenken, um die Performance eines Portfolios mit einem größeren Anteil an kleineren Projekten zu verbessern

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